管太多正职烦,引擎盖影响力
分类:励志美文

  大事不糊涂,小事不渗漏。

很多没做过管理的人会觉得,当领导那不简单?只要会提要求,会骂人就行了呗,其他就不需要什么了呀!

领导人的决策,通常不是“是”与“非”之间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。换言之,绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择,这就是管理多样性的具体表现。

(3) 副容

  三是要有协调平衡的艺术:正职对一个团队负全面责任,但事物的发展总会有不平衡性,正职要注意做好协调平衡工作,把木桶的那块“短板”加长,要和分管“短板”的副职多研讨工作,促进其发展。另外,要注意协调好各个副职之间的关系,及时消除副职之间的矛盾,否则会影响团队的效率提高和目标的实现。

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一、系统性思维之问题的全面性。

这就进入了一个良性循环,副职越是知分寸,正职就越放权。

  据说李广手臂很长,擅长射箭,百发百中,匈奴人非常害怕李广将军,听到李将军的队伍来了就闻风丧胆。

不求圆满,即为圆满

说个反例,之前我老表他们区一二把手就是典型的水火不容,会议上面经常互掐,对冲,反正就是你要做什么决定,我不管是什么情况,都不会同意,谁和你走得近,我就针对谁,并且两人又都是实权派,树大根深,彼此难分伯仲,连续闹了好几年,甚至中途还出现节假日双方互相派人盯着对方,随时举报的情况,再到后面二把手还是被搞垮了,但上面也来人顺便把一把手调成了闲职。

而在企业里面,说实话,正职作风如何其实还是主要看人,不过一般来说都比较稳重,做事都不会太过,太满但也不会太差,原因也很简单,毕竟不是每个行业都是新兴行业,其实很多传统行业领导层并不需要什么太大的激情,稳准狠三个层面,只要稳住就可以了。

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网络上有一个用扑克牌来比喻的管理段子,说小王一出,准被大王拍死!

正职是大王,副职是小王。

事实上正职是如何做人做事的,我们也可以用扑克牌来解说一二。

大王与小王联合,就是王炸,天下无敌。所以正职会很谨慎的选择副职,并希望副职能与他一条心。

大王与小王分家,小王敢跳的话,大王会立马把小王拍死,告诉全世界,敢在我面前横的话,只有死路一条。正职会一直防范副职,当副职背叛他时,会毫不犹豫地格杀!

大王通常不会去管2以下的牌,也就是说正职通常管理不会超过两层,但他会密切注意小王和2。如果正职是总经理,那么他关注的是副总与部门经理。

在一个单位或企业,正职和副职的关系很微妙,但也很简单,关键要看素质.能力.心态和情商。

正职不都是靠后盾靠人际关系上去的,很多人是靠能力和水平上位的。而副职也在人际关系和水平上必具其一。

正职权力大,担当和责任也大。因此,在正职的岗位上你必须有统揽全局的能力,站得高就应该看得远。必须逐步熟练业务,必须调动手下每一个人的责任心和工作积极性,必须启用能人,杜绝庸人,这样,单位或企业才能兴旺发达,你也可脱身从事单位或企业相关的活动或无关的活动。

副职在正职领导下工作,但肯定要承担一定的责任,指导好一个或几个部门的工作。副手应该是业务型的,对业务必须精通。只要把自己分担的工作拿得起.放得下,就是一个合格的副职。但你的雄心大一些,想要普级,那就要多学习,多动脑筋了。

一个单位或企业,正职和副职如果发生矛盾,正职的责任肯定会大一些。因为这里涉及到正副职的素质问题,信任问题,利益分配问题,情商问题等等。

当正职太霸道.太强势.太不近人情时,副职是很难履职的,也是会有想法和意见的。

不排除有正压副的现象,但正副配合肯定是效率最高的,正职管方向,副职管业务,职责互不重叠。正职的职责主要有:

1.信息传递。正职的位置决定了他获取信息的渠道和路径要比一般员工广,很多原始信息和上级精神也是正职在权衡责权后经过自己的加工再传递给下属的,正职对于信息准确度的把握和信息拆解的要求比较高,即要将信息分解成部门的具体工作。

2.方向领航。正职毫无疑问是部门方向的领航者,也是涉及部门重大事项的决策者,当然,也是承担所有业务管理后果的第一责任人,因此,权力大,责任也大,需要具备良好的眼界和格局,时刻保持定力,正职对于各方信息的理解很大程度上将影响部门的发展走向。

3.业绩领衔。虽然正职通常不分管具体业务,但是需要对所有业务产生的业绩效果负责,如何评价员工绩效结果、做好内部员工激励都是正职应该负责的。如果副职是司令,正职就是政委,他需要变成部门员工在业务运转中的思想粘合剂,从人文角度将员工拧成一股绳,去推动其业绩提升。

4.沟通桥梁。部门正职是上下级沟通桥的头堡,也是部门与部门沟通的纽带,部门如何运转、如何走向都是正职根据上级领导指导和公司发展需求在横向部门协调的过程中思考确定的。沟通能力在正职岗位要求上比副职更高。

5.决策先驱。所有需要以部门名义对外的事项应该都要经由正职把关,看上去是一种权力,实际上责任和压力全部在他一个人身上,决策好坏也直接影响部门业绩以及在内部员工心目中的形象,因此,正职需要具有高度的抗压及决策能力。

以上都是正职需要的某些能力要素,然而事实上,实际工作中的一把手领导类型远不止套用公式这么简单,可以说各种类型都有,有业务型领导,可能他所做的就是政委司令一肩膀挑,有人文型领导,注重关怀和沟通,也有强势型领导,基本上不太听意见。但是,既然他能够当上一把手,以上能力应该都是具备的,只是在不同领导身上表现的形式不一样,但是管理目标应该都是一样的。

物有本末,事有始终;

一、做副职的,切忌自己“功高盖主”

我以前也做过部门的副职管理岗位,有一点很重要的体会就是做人不能太高调,尤其是别给人一种“功高盖主”的印象!

记得有次,我和正职领导一起参加公司的管理干部会议。在那个会中,公司董事长公开表扬了我负责的某个项目开展得很好,他非常认可。他夸奖我的那一刻,虽然内心是高兴的,毕竟我得到了高层的认可。

可瞬间我就冷静下来,因为这次表扬中领导并没有提到正职领导的名字,我瞄了一眼过去,正职领导她那个表情面露不悦,显然是不太满意自己没被点名。

所以我立即回应了董事长的表扬:谢谢领导夸奖,主要也是我们部门XX经理带领我们有方,大家齐心协力完成了项目。

说完这句话,董事长也意识到我正职领导在场,赶紧补充了句:对,你们XX经理团队带的好!

这下我发现她的表情360度大转弯了,脸上笑开了花!

我在她下面做副职3年多,一起配合完成了许多重要的工作,和她的关系总体还是挺不错的,我想非常重要的一条就是要低调做人,让她感到受尊重,自己的地位没有威胁,否则我说话做人太张扬了,一定会引起她的反感,最终这个团队也会受到很大影响。

  二是要有担当责任的勇气:正职要敢于承担责任,特别是副职工作上出现重大错误时,此时副职的心理压力会很大,这时候正职应该挺身而出,勇于承担责任,副职会从内心感激,今后岂有不尽心尽职之理?

别说我是暴君!告诉你正职都在想什么?都在干什么?

正职在想什么?

1、我要怎么才能让工作压力小一点? 2、部门的任务怎样才能更好完成?如何制定工作计划? 3、部门之间的关系如何协调? 4、团队怎样提升工作效率? 5、部门内部每个人的能力怎样才能提升? 6、如何让副职发挥能量、提升效率? 7、如何处理好和副职的关系?他们的工作状态好不好?不好的怎么办?怎样才能让重要岗位的人发挥作用? 8、怎样既能提升亲和力又能维护权威?9、部门内谁工作的好,要奖励?谁工作的不好,要警告提醒?10、部门的难题谁能很好的解决?11、怎样培养更多对部门有价值,能解决部门问题的人?12、部门内每个人的特点优势、缺点在哪里?13、这些难办的事情,是需要技能解决,还是需要资源去解决?我要为部门争取什么资源去解决问题?14、怎么做才能让上面的领导认可我?如何与领导处理好关系?15、部门下一步的发展该如何?......

哎......压力大,头也大?

正职在做什么?

1、开会,很多的会。(定方向、定计划、定工作重点、定策略、听汇报、了解状况)2、和很多人吃饭、面谈。和副职吃饭。增进感情、了解副职的状态想法,让副职了解自己的难处和想法。和领导吃饭或者面谈。增进感情、为部门争取资源、汇报工作,让领导了解自己的想法和状态、让领导了解本部门的情况、同时了解领导的想法,修正自己的想法。和部门内个别人面谈吃饭。提升他们的积极性、了解真实情况和反馈,修正别人的想法、修正自己的想法。和其他部门的领导面谈、吃饭。增加部门间的了解,提升部门间的协作。3、和重要客户面谈、吃饭。抓住重要客户保住基础绩效、拓展新的绩效。

你看看,合着不知道正职在想什么的时候,只看见正职在开会、找人谈话、请客吃饭,然后还有发脾气。

引用第五项修炼里的一句话,系统思考能力的修炼实质是心灵的转变:

重要的事情说三遍,服从正职!副职的职责就是协助正职分管某些事务,副职的一切都是在正职的领导下,有什么功劳也是在正职的领导下完成的,你

  只见树木,不见森林

之前我回答过一个问题,副职的生存之道是“守妇道”,同样那么正职的处世之道就是“守夫道”,夫为妇纲!

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单位副职不好干,管多了正职烦,管少了不敬业,怎么办呢?送你两个字:分寸!

  大家都知道“桃李不言,下自成蹊”这句成语吧?《汉书·李广传赞》曰:“李将军恂恂如鄙人,口不能出辞,及死之日,天下知与不知,皆为流涕,彼其中心诚信于士大夫也。谚曰:‘桃李不言,下自成蹊。’此言虽小,可以喻大。”这段赞词将汉武帝时期的大将李广比喻为无需自我夸耀的桃李,体现了李广崇尚事实而不尚虚名的胸襟。

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在机关事业单位中,实行的是“一把手负总责”的制度,正职承担领导责任,副职只有分管责任。因此,正职的权威,在每个部门都彰显到十二分。做好正职,只需要做好三件事:

1、把握大局:清楚行业发展趋势,掌握区域发展战略,根据单位实际情况,合理分配工作任务,有重点地抓促落实。分配工作要考虑个人职务、业务能力、工作态度,不偏不倚,知人善任;安排工作要掌握轻重缓急,对重点工作要突出创新和时限要求,但也要有张有驰。对落实工作的过程要掌握了解,及时解决工作的难点堵点,也了解职工的辛劳。

2、熟悉业务:不要求精通业务,犹如善读书者,要学诸葛亮读书“但观大略”,陶渊明的读书“不求甚解”,熟悉基础性业务知识,知道单位业务工作的重点和关键点,最主要地是掌握业务的改革发展方向,努力使自己成为内行。可以不懂业务流程,不知道详细数据,但绝对要把握大数据,掌握大方向,不能领错方向,也不能对具体执行过程横加干涉、事无巨细全程过问,导致外行领导内行,反而使工作无法正常开展。

3、公平公正:对副职和一般职工,要一碗水端平,遇事处以公心。根据个人能力大小、工作态度,做出合理的安排和对待,不能浪费人力财力物力,也不能让能干事的人没事干,让没能力的任大事,让看热闹溜门缝的人吃大锅饭。凡事以公为先,以工作为主,兼顾人性关怀,不能因小失大,转移重心。

单位好不好,关键看领导;领导行不行,就看头两名。

在一个单位,正职和副职之间,似乎是一种永不调和的矛盾。俗话说一山不容二虎!副职感觉自己永远被正职压制,正职就像暴君一样。而正职同时也充满了难言之隐,因为他们已经很努力的在容忍副职了。

那么,正职实际上到底是如何做人做事才能和副职配合愉快呢?

第一,正职做人要虚怀如谷,心胸宽广。

火车跑得快,全靠车头带。一个正职,就像家长一样,能掌控大局,也具有包容的心胸。工作中,副职有时候占位不高,难免会有些怨气,这时候就要求正职能容忍副职的小脾气和不良情绪,能海纳百川,方能以德服人。

第二,正职做事要统筹兼顾、公平公道。

正职在一个单位中,起着关键性的作用。特别是在综合协调、统筹兼顾上下大功夫。这就要求领导做事,最重要的是要公平公道。要出自公心,兼顾每个副职的不同特点和优势,用其所长,避其所短。对待荣誉,正职要学会谦让。对待困难,正职要勇于攻克,成为副职的统帅和主心骨。

第三,正职坚决不能搞一言堂。

作为一名正职,要经常和副职沟通交流,遇到重大问题时,要集体决策,集中副职智慧再做决定,只有这样,副职才会发自内心的服从正职。正职坚决不能稿个人主义和一言堂,不然,时间久了,副职自然会爆发不满情绪。

总之,当好正职,使自己成为上级放心,群众满意的好手;自己顺心,同级佩服的高手;解决问题,开拓进取的强手;综合提高,统领班子的妙手。

这也要求领导人要有果断的决断力。决策时,要特别重视决策时机的把握,一旦时机到了,就应该当断则断(没有免费的资产,只有沉没的成本),决策后,就不要再犹豫。

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  深山毕竟藏猛虎,大海终须纳细流。

给管理者支个招

1、让员工具有管理层的视角。

2、让所有人熟悉、了解业务及业务逻辑。

3、让所有人都知道,自己的工作岗位在业务逻辑上的位置。

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感谢邀请!

正副职从身份、地位、权利、待遇差别非常大,从副到正,看似一步之遥,实则对一部分人来讲遥不可及。单位一把手把方向,控人事,管财政,定(管)制度,副手善进言、知分寸、勇担当、强执行。虽然副职是辅佐正职,但是都是为企业效力,目标一致,需要紧密配合、干群一心、同心协力。

假如领头人物如“暴君”,我相信这个班子走不久,走不远,“暴君”人人得而诛之,中华接近2400年封建社会中关于“暴君”下台的例子太多。要做到正职,没有强人思想品质,过人之技能那是玩笑之至,除非你生来就有个好的家室。

见过形形色色的一把手,他们身上有很多共同之处:

严律己,宽待人。对自己严、对下属严、对项目要求严、对事态进程严,但是待人中处处显示出宽仁,善于人际关系处理。

强管理,赏罚明。很多副职对一把手是又爱又恨,在制度上、规则上如有犯错那就毫不留情,但是对待功臣那就是一掷千金,大气洒脱。

把方向,重结果。只要大体方向不变,中间过程可以不断优化执行,成果是最为重要。

看事全,有慧眼。看待事物全面,慧眼如炬。

大多数情况下,这都是对正职的误解,尤其是位置很高的正职,他所站的立场、思考的角度和追寻的目标有所偏差,所以就会给外人一种副职被正职压制的感觉。

恰好这两个职位我都做过,也有过题主这种想法,但是当我晋升正职之后,就明白了所谓压制是一种假象。

这里我从三个方面给大家分析一下:

第一,正职和副职是有所分工的,正职做决策性的事情,副职做执行层面的事情,从这一层意义上讲,副职的任务就是不折不扣的执行正直的决定。

在这一点上,如果看过亮剑,里面的赵刚和李云龙正好说明了这一点,虽然他们不是正副职关系,但是至少李云龙是团长一职,位置上比赵刚要大一级。

我们可以看到,不管是在战略计划上,还是在训练方式上,李云龙都是压着赵刚的,但最终的结果是,赵刚尽管不赞成某些意见,还是不折不扣的执行,这就是分工不同的原因。

第二,大多数时候,正职考虑的是全局,副职考虑的是当下,这不是水平的问题,而是他们平日所做的工作内容不同决定的。

一般情况下,做正职经常会与高层沟通,得到的消息比较全面,也经常考虑公司的长远目标。

而副职就不一样,大多数时候都在监督或者执行当下的工作任务,日常琐事比较多,所以关注当下就比较多,有时候也难免会出现短视的情况。

第三,能够坐上正职的人,大多有过副职的经历,所以对副职的很多想法都了解,但是在员工的面前,他们不会解释太多,私下里可能就不这样了。

再回到亮剑这部电影,李云龙平常对赵刚特别苛刻,任何事情都压制着他。可是,私下里李云龙也给他做了很多工作。

我自己在做正职的时候。在员工面前,否定了很多副职的意见,私下里,我都会给他详细分析,甚至还会考虑到他的情绪问题。

只是大多数人看到的都是一个表象,而这个表象也是正职和副职,非常希望大家看到的,因为正好给大家做一个表率作用,让副职带头不折不扣的执行领导的决策。

我曾经跟我的上司配合的非常好,当时我们就有一个观点,在一个团队里,必须有一个黑脸和红脸,正职和副职就是黑脸和红脸的关系。

综上所述,我们表面上看政治压制副职,实际上是因为他们所处的位置不同、平日的工作内容不同所造成的,也有可能就是为了在团队树立,严格执行的榜样。


我是伊兰微微,曾经做过多年的管理工作,现在是职业攥稿人,专业解答各种职场问题,关注@伊兰微微,用心陪伴你在职场上升级打怪。

感谢邀请,正职基本是实权在手,有着实际的决策权,副职只是副手,秘书,或者是分管分某一块领域小领导,大事做不了主,小事还是可以的,只要正职没把手伸的太长的话。事实上,很多正职的为人处世都是喜欢拉帮结派,会有自己的亲信,对信任的人哪怕是职位不是很高,都愿意放些实权下去给他行使,方便为他做事。只要是不被信任的副职,基本是被挤兑,基本是名存实亡,老二永远是老二,过得很憋屈,出不了头。本质上,正副职理应相辅相成,相互监督制约,但往往并非如此,很多正职出于利益和实权都是一手遮天。不过,我见过有些副职依仗着自己后台强大的资源,经常闹出老二就敢跟老大对着拍板、争得耳赤脸红的不和谐场面。

我觉得做人做事还是多留点余地和后路,三十年河东三十年河西。

我是深度职场作者风雨载人间,不敢说看透职场,也算了解七分,也不敢说看透人心,也算弄懂五成,关注我,不敢说让你平步青云,但也能让你少走数年弯路。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家平级四不:理解不误解,补台不拆台,分工不分家,交心不多心;

那段整个公司出了很多成绩,上级公司的大奖小奖的拿了无数。但每一次拿奖、受表彰、戴大红花的时候这位副职都会主动退后一步,所有的功劳和荣耀时刻都请一把手上。

  贪图小利,丧失大节

二、正职领导的处世之道

我上面提到的那位正职领导,一直在和我们提到一句话:“一把手管未来,副职管现在,部门经理管执行!”我认为这句话就很好的回答了正职领导怎么做好“夫道”

1、 疑人不用、用人不疑

人力资源是大事,一般都是掌握在正职手中。正职既然选择了这个人到这个岗位上,就要充分的信任他。如果对他有疑问,不放心,那就坚持不要用这个人。

毕竟正职就算有三头六臂也不可能把所有事情都做完,还是要放权给下属的。如果对这个人心存疑虑,下属无法开展工作,正职也整天疑神疑鬼的。内耗都把精力给消耗光了。

2、 营造氛围

给公司和员工营造一个良好的氛围,让员工在工作中能够尽量少的减少阻力,在生活中走出去能够抬头挺胸,敢于说出自己的单位的名字。

3、 传播希望

一把手的出现,应该是给员工带来希望的。当有公司出现发展瓶颈、公司氛围出现不对的苗头的时候,一把手就该站出来及时的破除阻碍。

当员工对收入、分配、晋升有抱怨的时候,正职就应该站出来,告诉员工一切的都是公平公正的,让员工有希望。

总结来说,正职的做人做事,就是应该当好一个好丈夫,为家庭撑起一个空间,既能让家里的人可以尽情发挥自己的才能,又能为家里的人每个人指明方向。这就是正职的“夫道”

管理者要忙的有效,很重要的一点,就是管理者要具备系统思维的能力,有了系统思维管理者才会产生自我意识,简单的用一句话来描述,就是你做什么不重要,重要的是你要知道自己在做什么。

总结来说,副职就是一句话“低调做人、踏实做事、守好副道!”

  有一位知名企业家说过这样一句话:“当好正职不易,当好副职更难。”根据我当副职的体会,我认为要当好副职,起码要做到以下“四不”:

一、我曾经很敬佩的一位正职领导

14年我还在分公司,就经历过一位至今都让我很敬佩的一把手。这位一把手虽然很年轻,只有30多岁,但是管理的手法、火候相当到位。

当时,我所在的单位因为出了一些安全事故,死了几个人,整天被各个政府部门重点盯防、纠察、整改。业绩也是大滑坡,员工拿不到钱。

于是这位年轻的一把手临危受命来到我们分公司,他一来就对副职和我们几个部门管理说:“我不懂业务,所以业务类的事情交给给你们了。我呢只做两件事,一是只要员工做了事,我就多发钱,多劳多得,二是我尽量给大家营造一个好的环境。”

果然他说到做到,短短3个月的时间不到,就扭转了整个公司的氛围,

对外部,与各政府部门的关系也不再那么紧张,反而联系的很紧密。

对内部,多劳多得体现的淋漓尽致,每个员工都是憋了劲的想多做事、多拿钱。

这个一把手在的短短两年,不仅扭转了整个分公司局面,还使整个公司的业绩出现了突破性的增长,两年公司规模增长了50%,也出了很多创新成果。他走了以后,他留下的红利,都让他的继任者足足吃了两年。

其二,管理中,因和果在空间中不是一种线性关系,也可能是一种循环或曲线关系,所以我经常在课堂上讲到“问题的发生,往往不在事情本身。”因此,管理者遇到问题,要多层面解决问题,即要考虑到问题的紧迫性,又要考虑到问题的重要性,其中,危机公关管理就是管理紧迫性的考量。

问:干单位的副职,管太多正职烦,啥都不管说不敬业,该怎么办?

  一天,他家的房子着火了,火烧到了米仓,并延伸到寝室里。这个人不但不救火,却跑到大门外,哈哈大笑起来。邻居们看见他家着火,都来帮助灭火,这个人却大发脾气地说:“那些老鼠正要被这场大火烧死,你们却去救它们,谁要你们多管闲事?”众人一听,都十分生气,于是便扔掉手中的救火工具走开了。火越烧越大,这个人的米仓和寝室都被大火化为了灰烬。至于那些老鼠呢,却早已通过地下通道跑得无影无踪了。

问:大部分人认为副职被正职压制,好像正职就是暴君一样,事实上正职是如何做人做事的?

系统化思维的作用是管理者对所处环境的一种综合判断,这种判断能够使管理者更轻松的驾驭组织,并作出正确的决策。下面我们谈谈管理决策需要注意的三个方面:

一、认清定位,做好副职的辅助工作

其实,副职好听点是个小领导,说不好听了就是领导看下属的一个渠道,说白了你也不过是个下属。

很多有责任心的副职在工作里看到不合理的就要调整,让员工按自己的思路走,这种责任心你不能说不对,但一定是越权了。

副职的定位就是打辅助,要补台不拆台,要配合正职做管理,所以日常提建议可以,直接上手改革不合理部分不可以。

李云龙那牛脾气是如何被赵刚化解的,还不是靠这个副职的辅助艺术。

  一是不推诿难事,为正职分忧:副职遇到难事,要尽力克服困难,不能轻易推给正职,给正职增加忧愁,让正职有更多的时间和精力考虑大事。

博弈关系

常言道"官大半级压死人",这个真不是认不认为的事情,可以坦率的说,只要正职不是智商欠费,副职根本没有什么挣扎的空间,不过虽然副职如此被动,但其实双方依旧是存在一种微妙的博弈关系

原因很简单,因为双方本就是互利共生,相互制衡,如果出现哪一方过于强大,实现了权利的坍塌,那么势必会引起更上一层的警觉,如果严重,甚至正副双方都会收到巨大的影响,所以只要不是特别大的恩怨纠葛,或者副职对他产生了巨大的威胁,一般来说正职都不会过于针对副职。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家副职四不:献策不决策,到位不越位,超前不抢前,出力不出名;

三、做副职的,一定要有几把刷子让正职依赖你

正职和副职,从地位上来说毫无疑问是正职为大,但工作关系实际中却未必了。

有些正职能力并不强,反而需要依靠自己的副手帮助解决很多问题。

我以前单位那时候有个总经理就是如此,虽然懂业务,是一线打拼上来的,但管理意识和管理手段并不强,升到了总经理这个位置后,其管理上的短板就开始暴露出来。

所以很多公司重要的管理决策,他都比较依赖自己的一个副总帮他出主意,那个副总情商很高,既然总经理是老大,自己一定要努力配合好,也让自己在公司更有话语权。

所以这位副总在管理问题上总是不遗余力地替总经理承担责任,做他幕后的军事,在两人“一文一武”的合作下,公司各方面都有了起色,员工们总是形容他们两人是新时代的“李云龙、赵刚”。

试想,那位副总如果管理上没有几把刷子,自己又不熟悉业务,如何在总经理下面会有地位和话语权呢?可能运气不好就被人排挤掉了。

所以,我个人的建议,不要觉得是个副职领导就很了不起,这个职场很残酷,培养自己的核心竞争力很重要,有自己的特长,让别人依赖你才能走得远。

  本来李广可以免去出征,也不致死于非命,但是为了讨伐匈奴,安定边疆,他不顾自己年老,仍然不辞辛劳,承担起年轻将领的任务,这种顾全大局的精神不得不令人佩服。

领导人管事不多事,对与人才管理者不能不管,也不能什么都管,管的目的是驾驭全局,不管的目的是不要过多的干扰下属的工作,更不要为下属的任务设置人为的障碍。尊重个性,但绝放纵。

二、做副职的,态度很关键,要把心思放在如何配合正职做好工作上

李云龙为何喜欢赵刚这样的政委?

我觉得与赵刚做人做事的态度很有关系,赵刚哪怕是批评李云龙,也是站在为他个人着想、为部队着想的角度上,并且发自内心这么去行动的。

李云龙尽管大老粗一个,但确实也感受到赵刚是真心想帮助他带好队伍打胜仗,所以彼此之间的信任感也就这么建立起来。

打仗如此,企业内部管理也一样。作为副职,就应该抛开自己的私心杂念,把心思多放在辅助、配合正职上。想他所想,急他所急。你有能力没关系,能发挥到他需要你的地方去,就不是一种威胁。

但你如果明明有能力,却不愿意发挥作用,他反倒会有想法,以为你是故意不合作,要给他制造困难。

能力和态度摆在一起的时候,我始终觉得态度为先,有了姿态别人才会分清你是真心还是假意。

  “若争小可,便失大道”这句贤文是说一个人如果一味地争夺个人小利,就会损害全局利益,有违道德标准。这句贤文旨在教育人们,做人要顾全大局,要有全局意识。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

(2) 副言

  三国时期的汉寿亭侯关羽,曾过五关,斩六将,单刀赴会,水淹七军,是何等英雄气概。他与刘备、张飞桃园结义,成为不求同年同月生、但愿同年同月死的异姓兄弟,是何等的仁义,以致晋商甚至天下商人都把关羽奉为武财神,以求关羽的神灵能够保佑其商业利益。关羽也成为许多人心目中的偶像。然而,就是这个万众信奉的偶像,却有一个致命的弱点——不顾大局、刚愎自用,结果不仅命丧他人,还使得蜀汉丧失了进一步发展的机会。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

三、如何才能改变管太多正职烦,不管说你不敬业的现状

首先自己分管的分内的事是一定要管,其他的视情况而定,尽量不管“红线”以内的事,选择性的管某些事。比如说一些不重要不会给正职造成压力的事,这些都可以管。但是本来是属于该正职管的这些事不要去管,除非正职交代给你去做了,不然就不要去碰。

不要正职一说你,你直接撂挑子什么都不管了,这样也不好。有选择,有针对性地去管。而且既然管了就要管好,管出成绩,不能最后弄成了个烂摊子,还得让别人来收拾。

  这则笑话有些滑稽和极端,但笑话中的那个丈夫显然是个贪图小利而不顾大局的痴人。在现实生活中,这种因小失大、捡了芝麻丢了西瓜的事例其实比比皆是。我们应该由此受到启发,而不要像他们这样,丢失了做人的准则。

作为副职,上级的就是你最大的客户,做过销售的人都知道,让客户赢得面子,让自己赢得里子。副职更不要和正职抢功、抢名,因为一把手就是整个组织形象的代言人,副职时刻牢记:荣誉永远是领导的,责任永远是自己的,这样你才会得到上级领导的支持与青睐。

一、一个很多人不愿意碰触的理念:副职也是正职的兵!既然是兵,就要有兵的样子!

现实中,很多副职的内心对于自己角色的定位是有些扭曲的:

认为自己与正职之间是“正副”只差,但都是领导,鬼使神差的认为另个人应该几乎是平等的;

认为自己和正职一样都是管理者,甚至认为自己在很多方面并不比正职差!只是职位上顶多差半级而已。

这种思想,从理论上分析没什么毛病。但正是这种看合理的想法让自己无意识中追求“平起平坐”。

而老鬼告诉大家最实在的、最稳妥的、最容易让自己做好副职并且获得利益、空间、好处的定位就是:你就是正职的兵!

老鬼说的直白一点:你为什么是副职?

那是因为老板、高层领导知道、认可你的能力、水平等等确实超过了其他员工而已!你只是比其他员工更有一些优势!——这种说法虽然偏颇,但有利于您找准自己的定位!

副职将自己定义为:比其他兵收入更高一些、得到领导、老板认可、赏识更多一点的兵!——这种定义对您之后的行动有百利而无一害!

兵就应该有兵的样子!兵,就应该按照兵的定位来思考问题、采取行动!你的职场会比较顺利哦!

如果你非得和老鬼这个观点拧着来,老鬼绝不奉陪!怎么想是您个人的选择,老鬼左右不了。

  贪图小利,丧失大节

看清各种相互关联结构,而不是线性的因果链;

最后,大事多请示,小事多思考!

副职工作最难的一点,就是在行使管理职权中对度的把握。

既不能越过一把手,擅自做重要决定,又不能畏手畏脚,让人扣上不作为的帽子。

像极了悬崖边缘行走的人,每一步都得小心翼翼。

其实想要掌握好管理工作中的“度”并非难事,只要遵循“大事多请示,小事多思考”的原则即可。

在遇到一些大事需要作出决策时,一定要多向一把手请示,并积极协商寻求处理意见,在原则之内要以一把手的应对决策为主。

在遇到一些小事没有必要向一把手请示时,一定要思考一下三个问题:

1.这件事的处理方法会不会对一把手制定的大方针产生影响。

2.如果是一把手处理这个问题,会采用什么样的处理思路。

3.自对于这件事的处理方法,会不会明显违背一把手制定的工作目标,如果会的话是不是必须要这么做。

作为一个单位的副职,所有的工作都应该在不违背原则的情况下,以一把手为主导,清晰自身定位和职责,不僭越、不怠工。把握好自身职责的权限边界,才能在工作中避免很多不必要的麻烦。

有的人当正职干得比较明白,当副职却很不适应。

该管的一定要管,不该管的也别插手,严格履行你的岗位职责,一般不会有多大问题。

在职场工作这么多年以来,我见过许多正职都是从副职提拔上来的,有的是因为才干,有的是因为机遇,或者二者兼有。

同样的也有一些人干了一辈子副职也没有得到提拔,这也是很常见的。毕竟正职和老大的位子只有一个,那么多的副职,能得到提拔的机率也就变成了n/1!

副职相当于正职的“备胎”,在正职面前,千万不要把自己当做干部;在其他人面前,也不要不把自己当做干部,怎么管、怎么带,里面都有很多学问。

副职做得好,你就能转正,从一人之下万人之上的“储君”晋升为说一不二的"皇帝",做的出格越位的话,甚至威胁到一把手的位子,很有可能被废,位置不保,也是常有的事。

所以在副职这个岗位上,要特别谨慎,既不要锋芒毕露,抢了正职的风头,也不要毫无作为,表现的像个窝囊废。这是两个极端都不好,要拿捏好尺度,掌握好火候,明白自身的定位特别重要。

理想的情况,就是对上,能够做一把手的衬托,既没有威胁又显得忠实可靠,办事靠谱;对下,既保持一定的距离又让员工感觉很信赖很牢靠,要做到像菜刀切豆腐,两面都要光!

所以这不是一件容易的事。

如果你在履行岗位职责的基础上,对上面一定要"拱",把一把手拱上去,流出正职的位置,你这个副职就有机会上去了。当然了,最好更上一层的领导中有赏识你的,否则光靠自己是很难的。当然了,如果副职不止你一个人,也要防着竞争对手趁虚而入,避免“八子夺嫡”的大戏上演。

总之一句话,要人抬人,而不是人踩人。副职处理事情,要"到位不越位"。

更重要的是,要从制度和规则上去解决这个问题,那就要完善公司的组织架构,明确每个岗位的岗位职责、权利和义务,有了这些才能保护每个人,否则很容易流于"人治",遇到喜欢你的很好,遇到讨厌你的那就惨了,作为二把手你再有本事也无法出头。

可以必须在制度和规则的基础上作有效适当的发挥,才可能有前途。

作者:喻派职言,今日头条签约作者,15年人力管理经验的职业导师,关注我了解更多。(出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网 人力资源管理新模式》等专著)。

  二是不随声附和,为正职补台:作为一个称职的副职,不应该是一个简单的执行者,而是正职智慧、学识、艺术的补充者。每个人都是一个特殊的个体,正职和副职由于年龄、学历、专业等因素的不同,不可能不存在差异,副职要敢于发表不同的意见,为正职补台。但要注意方法和场合,注意维护正职的威信。

  1. 放手不撒手:

保证你的专业能力,做好你的专业范围和权限范围内的事,不要越位,更不要越权。

  关羽不但看不起对手,也不把同僚放在眼里。名将马超来降,刘备封其为平西将军,远在荆州的关羽大为不满,特地给诸葛亮去信,责问说:“马超能比得上谁?”老将黄忠被封为后将军,关羽又当众宣称:“大丈夫终不与老兵同列!”目空一切,气量狭小,盛气凌人,其他的人就更不在他眼里,一些受过他蔑视侮辱的将领对他既怕又恨,以致当他陷入绝境时,众叛亲离,无人救援,促使他迅速走向败亡。

不但要考虑方案的理想性,更要考虑方案的可行性。如老鼠开会,决策时老鼠们选择了一套最理想的方案,即把一个铃铛挂在猫的脖子上,最后导致的结果是没有任何一只老鼠能够胜任这项工作。

很简单,职业化的打扮,白衬衣 西裤 皮鞋应该是你的标配。

  三是不喧宾夺主,为正职聚焦:副职要维护正职的威信,不要抢镜头,让镜头聚焦到正职身上,因为正职在很多公务活动过程中代表的不是个人,而是整个部门或单位。副职即使取得了工作成绩,也不要过分渲染,而是应该归功于团队。

领导人的核心职责之一是“用人”,而用人的关键是把合适的人放在适合的位置上,发挥其长,物尽其用。所以,作为管理者不要把注意力放在下属的缺点上,这个我看着不行,那个我不喜欢,重要的是要有识人之能,用人之长,容人之短的本领,而非用一些服服帖帖而毫无作为、毫无事业心的心腹员工,是人才一般都有一点自己的个性,用不用的好要看领导人能不能看得见、容得下、才能用的上。领导人在用人方面,要时刻问自己对的问题,不要问自己喜欢不喜欢,而应该时刻问自己需要不需要。

【总结】作为副职,要管好分管的工作,多请示汇报,不贪权揽权,要给领导锦上添花,不可添麻烦。做一个敢于担当、谦虚务实的人,早晚有一天会熬出头!

  无论企业还是政府部门,考察干部和管理人员都有一个重要素质,就是考察对象是否能够识大体,顾大局。为什么呢?因为每一个母系统都是由若干个子系统组成的,每一个母系统的优化的前提是必须各个子系统的优化。

3、可行性:即实际可操作性及方案实施的边界条件。

二、不要有什么压力,可以稍微地改变下自己

既然正职不要你管那么多,那就不要管那么多,落个清闲不是很好吗?管的多了还不落好,那又何必呢?

适当地改变下自己,谁都不喜欢事多的领导,如果你天天都是一大堆事,不光正职会烦,我想下面的人也不会有多高兴。

当领导要有当领导的架子,有些鸡毛蒜皮的小事完全可以交给下面的人来弄,没必要事必躬亲。

  四是不推卸责任,为正职减压:副职分管的工作出现了失误或事故,要主动承担责任,不能推卸责任,应该主动为正职减轻压力。

  1. 理解不误解:

端的是管子里面的老鼠两头受气。

  唐朝著名诗人王昌龄就有一首赞扬李广的《出塞》诗:“秦时明月汉时关,万里长征人未还。但使龙城飞将在,不教胡马度阴山。”诗中的“飞将”,就是指李广,意思是只要有李广将军在,匈奴人就过不了阴山。

作为领导的左右手,要时刻想到领导的前面,做到领导的前面,时刻替领导操心,这叫超前,但是如果想到、做到领导的前面是为表现自己的优秀,这叫做“抢前”,做工作也是一样,超前是时刻替领导分忧,抢前就是急功近利的表现。

简单来就是副职的生存要诀就是要“守妇道”,要遵从古代妇女的“三从四德”!虽然这是古代压迫妇女的东西,但放在副职身上却难得的职场生存智慧。

  这则故事告诉人们,一个人考虑问题不能顾此失彼,只注意局部问题,而忽视了全局性利益。故事中的这个人是一个典型的只见树木不见森林、思维片面的呆子。

不同的声音,代表着我们拥有着更多的选择,领导人要善于激发下属表达出自己的真实想法,哪怕是错误的意见,以此挖掘问题的深度,然后在进行决策时,去伪存真,去粗取精,最后做出科学的有效决策。

所以你听正职的话是应该的,和你的正职保持一致的意见。

  识得大体,方成大事

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这两位都是领导的左膀右臂,都是手握实权的人物,但二人的做事风格却决定了各自的人生走向。

  从前,有个人非常讨厌老鼠,他花许多钱买了几十只猫,准备用来捉老鼠。他每天给猫吃鲜鱼肥肉,并让它们睡在珍贵的毛毯上。猫儿们吃得饱饱的,又安逸又舒服,当然用不着去捉老鼠充饥了,甚至还有个别猫竟然同老鼠打成一片,在一起玩耍游戏,老鼠因此越发猖獗。

知所先后,则近道矣;——《大学》

这位副职也非常的守妇道,既然正职不放心,那就主动退后一步,绝不反对正职的意见,即使是正职布置的错误的事情,也不当面提出意见,只是在具体执行的过程中以自己的专业能力给予有限的纠偏。

  后来,妻子实在忍不住了,她只好大喊:“你真是个大傻瓜啊!为了一块大饼,见了小偷也不呼喊,甚至他来调戏你老婆也不吭声,你真该死!”

  1. 管事不多事:

二、得罪了某些人,有人在背后告状

还有一点可能,有人去正职面前告你的状了,觉得你“事妈”什么事都爱管,把某些人得罪了,所以在暗地里整了你一下。比如有些和正职关系好的下属,或者一些基层领导,你管的多了别人当然烦,到正职那里告你状。既然别人告状告到正职那里,他又不能不管,说你也是正常的。

那么应该怎么办?

  不识大局,关羽丧命

领导要有决断力,但决断和武断只在一字之差,又如何来分辨?决断除了外部环境的理性客观判断之外,还有另外一个标准,就是“人心”,决断不是让团队的每一位成员都认同,但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护,反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策,就叫“武断”。

二、你以“兵”的姿态多与领导沟通、请示时,自然不会管的太多,不会越界。

试想:如果与正职缺乏沟通,全靠个人的感觉、自认为应该管什么,弄不好就会“管多了”!

作为副职,一个高级的兵,是最有机会、最有由头、理由和正职进行沟通的。在与正职沟通、交流、请示的过程中,自然可以准确的把握自己哪些事情可以管,哪些事情、工作自己不用过多的过问。

在与领导沟通、请示的过程中,一方面可以从领导的语言、口风、态度中体察到各种工作的轻重以及自己应该干涉的程度。另一方面,也可以采用主动请示、主动询问、主动请缨的方式来从政治哪里获取自己可以管理、可以从事的工作。

这种做事方式,既能够让领导感受到你对他的充分尊重,又能够让正职知道你不会威胁到他,能够跟着他的脚步开展工作,还能最大限度的准确掌握自己的工作职责、事项!

很多企业的规章制度以及岗位职责中对于副职的职责描述是笼统的、粗线条的,根本没有明确的职责划分,工作版块划分。在这种情况下,能否与正职保持谦和、有效、紧密的沟通显得尤为重要。

  为人要学大,莫学小,志气一卑污了,品格难乎其高;持家要学小,莫学大,门面一弄阔了,后来难乎其继。

一把手什么都可以管,也什么都可以不管;一把手可以不做事情,但是一定有一项权利,就是知情权,如此才能通观全局,并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。所谓领导,就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人,所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。

不要说不符合自己职位的话,尤其是当众去反驳正职的话。即使有意见要提,也要换一个私下的场合以合适的方式表述。

  识得大体,方成大事

平级之间最重要的是相互支撑。谁人背后不说人,谁人背后不被说,但作为平级之间要彼此相互补台,而不是相互拆台,因为彼此之间是一个利益的共同体,谁也离不开谁,就不要再做一些损人不利己的事情了。

其次,副职是连接一把手和基层员工的纽带

在日常工作中,一把手通常负责掌握大方向,管理职能侧重于目标制定等战略性决策。

而副职的职责则更加侧重于,把一把手的策略落地,领导员工执行具体工作。

这不仅仅上传下达的工作职能,既要对单位具体业务执行进行部署和监督,也要要具体掌握业务进度和执行情况,并且及时对上反馈基层信息,策略实施效果等等。

副职就是连接具体执行层和策略制定层的重要纽带!

想要做好副职工作,首先要清楚一个重点,所有的管理工作都是基于一把手制定的战略决策。

其次,要自己先完全理解消化后,才能准确传达决策目标,对被管理者准确管理和引导,向既定目标前行。

最后,对于策略的具体执行中,遇到的问题要既是与一把手沟通解决,切勿擅自做决定。

  五是要有廉洁自律的品德:正职的廉洁自律意义重大,可以成为增强凝聚力和向心力的重要因素,影响和感染所有的副职及员工。

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写在最后

以上,就是我关于这个话题的一些建议,仅供大家参考。

作者:丁路遥知事,头条职场教育领域自媒体营销号排行榜TOP3,六个月时间粉丝从0到10万 ,高级人力资源管理师,国家二级心理咨询师,资深职业规划师,多家头部平台签约作者,欢迎点击关注我。

副职是不好做的。干多了,正职提防你,怕你笼络人心,觊觎正位。干少了,正职不满意,说你没有敬业精神,不知道为领导分忧解难。

其实,一个副职领导,名义上是领导,本质上不过是级别高点的下属罢了。如果不懂得这个定位,总是以领导自居,是很难与一把手处好关系的。

为什么你干的越多,一把手越不满意,甚至会烦你?因为你犯了副职大忌。作为一个副职,你的职责是配合一把手管理好团队。所以,你只有建议权,而没有决定权。所以,在你分管的业务范围内,你虽然可以决策,但是不能拍板。你不要认为自己也是一个领导,在一把手眼里,你其实只是一个带有行政级别的下属!所以,哪怕是自己分管的业务,也必须跟一把手汇报!

除此之外,作为一个副职,有一条红线,千万不可踩踏。那就是越权!一旦越权,你干的越多,一把手越反感!也就是说,不是自己分管的业务,轻易不可染指,甚至意见都不要说。一把手因公或因私不在岗期间,如果不是一把手授权于你临时主持工作,千万不能拍板决定任何事!即便是授权管事,也必须事前电话汇报,不能先斩后奏!如果你随便做主,一把手必然对你心存警惕。这是职场潜规则,千万不可大意。

有些人可能说,那我就什么也不管,落得一个清闲!想得挺美!组织给了你职务,也给了你待遇,不是让你当撞钟和尚的。不管事肯定不行!如果你什么也不管,大事小情都推给一把手,一把手就会说你不敬业。应该怎么办呢?必须管事,但是需要有技巧的管!鸡毛蒜皮的小事,比如下属请个假,能批准的就批准,不能将这些小事一股脑都推给领导。但是涉及到利益、计划、方案、考评、活动等比较大的事,必须跟一把手通气。需要注意的是,不能让自己的下属直接去找一把手汇报,而是自己亲自去沟通。沟通之前,做好2-3个预案,以供一把手选择,一把手很轻松就可以决策。这样,才是为一把手分忧!

作为副职,只要掌握“多请示,勤汇报,不越权,少插手”的原则,一般都能跟一把手处好关系!

对副职的定位以及行事原则的把握,是做好副职必须要了然于胸的一件事情。很多副职人员只是靠感觉、靠“自认为”来做副职的工作,导致了自己总是处于窘境,总是处于与正职产生矛盾的状态。在此有必要针对此问题进行明确的梳理:

  此外,在组织或团队中,一般都会存在正职和副职领导,而如何处理正副职之间的关系,也是决定组织或团队发展的关键因素。许多组织或团队正是因为没有处理好正副职之间的关系,而使自身的发展受到严重影响和制约的。

  1. 决断不武断:

三、管好自己的一亩三分地,提升自己才是正道

正职为啥觉得你烦,你干了他的活,他的意义体现不出来可不就是烦吗?为啥觉得你不作为、不敬业,你干了活他不知道可不就是没干活吗?

是不是觉得太难了?不,其实一点都不难,管好你的一亩三分地,他交给你哪部分工作就踏踏实实安排好、做好,然后日常记得找他汇报,他一点错处也挑不出来。

除了做好工作,还要努力提升自己,都是成年人,谁又愿意在副职上一干好多年呢?所以好好提升自己,让更大的领导发现你,早日摆脱这种天天找茬的正职也是个不错的选择。

人与人之间的关系本来就是最难把握的,一个说不好被记恨上,以后干啥都不顺。凡事想开点,把自己做好,不掺和别人的事,多汇报、多反馈,相信副职工作的度还是很好把握的。

欢迎关注@焱公子,十年500强,专注写职场,每天与你分享职场干货与成长心得。

那你看看《亮剑》里的政委赵刚如何?如果论排行,他也算是独立团的二把手了,管得多李云龙也会嫌烦,不管吧李云龙估计早把他赶走了,可为啥人家都成了我们的学习标杆呢?

任何一个组织里头,副职都不好干,但只要摆正位置,努力去做,不好干也可以干得好!

下面,就这个话题,我说说个人的一些看法。

  丈夫见妻子说了话,拍手大笑说:“哈哈!你先说话了,你输了,这块大饼该归我了,我绝不给你吃一口!”

领导人要想带领团队更好的发展,就必须有两只眼睛:一只眼睛紧盯市场,以市场为导向,以创造客户价值为中心,以实事求为依据,唯有如此,领导人才能做出理性客观的决断;另一只眼睛紧盯团队,领导人的绩效不在于自身的贡献,而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去,并最终取得工作的成果。

我身边就有一个活生生的例子。物业公司说是国营的,也就是过去农场下属单位。有一个副职,他是副书记。物业公司里面所有事情基本上是他面面俱到,干活在前,吃苦在前,但到了年底发奖金的时候,与正职相差甚远。烦恼不快日积月累,积劳成疾,英年早逝。暴病逝去时才38岁。他这个副职只有多干的份儿,只有忘我的份儿,只有奉献的份儿,一肚子苦衷倒不出来。干不好,不干更不好,干了还不能说,说出来人家就把自己所干过的事情给一笔勾销了。

  一个团队的正副职如果能够很好地做到以上“五有”和“四不”,那么这个团队将会多一份和谐,增一份效率,因为这“五有”和“四不”中蕴含着中国传统文化和管理思想的精髓。

全面性看问题,就是不要一叶障目,重要的衡量标准是:你做什么不重要,重要的是你要知道自己在做什么。

三、以职场人应该具备的职业化方式与正职领导进行沟通、信息反馈、互动,你就不会被认为不敬业!

千万别靠感觉与领导沟通、互动。更不能因为自己也挂着“经理、主任”之类的名头而疏于与正职之间的工作汇报、信息反馈、互动!

什么都不管,肯定不对!因为你拿着副职的薪水,什么都不干肯定是失职的!

因此,在与正职职业化的沟通、请示、汇报、信息反馈过程中,你自然之道什么该干、什么不该干,哪些工作应该做到什么程度,哪些工作需要只需要监督,哪些工作需要自己亲力亲为......

如果疏于沟通、互动,即使你干了,正职可能也不知道!或者即使你干了,正职也不知道你付出了多大的努力、辛苦、精力!

  当关羽受刘备重托留守荆州时,诸葛亮再三叮嘱他要“北拒曹操,南和孙权。”可是,当孙权想与关羽成为儿女亲家,派人来向关羽提亲时,关羽一听大怒,喝道:“吾虎女安肯嫁犬子乎?”把好事变成了坏事,由此得罪了盟友孙权,最终导致了吴蜀联盟破裂,双方刀兵相见,关羽也落个败走麦城,被俘身亡的下场。

  1. 交心不多心:

表哥一向为人低调,对分管的业务尽心尽责,时常靠在一线检查、调研、督导,定期向领导汇报工作,需要决策的问题先向领导提出自己的看法,获得领导的首肯,再去拍板决定,从不揽权,也不越界。一旦决策失误,能主动承担责任,从不让领导背黑锅。久而久之,建立了很高的威信。

  从前,有一对夫妇,在一次吃饭时,桌上只有三块大饼,两人各自吃了一块,还剩下一块。这时丈夫想吃,可是妻子不同意;妻子想吃,丈夫也不同意。最后,他们只好打赌说:“我们两个坐在这里,谁也不许说一句话。如果谁先说话,谁就输了,不能吃这块大饼。”

  1. 讲话不多话:

(4) 副功

  不识大局,关羽丧命

  1. 分工不分家:

一、我曾经就经历过很守副道的分管领导

  有些人考虑问题片面固执,顾此失彼;还有些人做事情不顾大局、因小失大,以至于成为别人的笑柄。

企业要想有很好的发展,就必须有所分工,高层着眼于未来,说的永远是我们将来会怎么样;中层着眼于现在,关注如何将任务、目标执行到位;员工着眼于过去,依赖于过去的经验完成现行的工作。平级之间虽然分工不同,但企业是一个整体,眼光不要局限于自己的岗位职责与本部门,要能从组织的整体利益出发,如此你才能看的走的更远。

副职看似风光,实则憋屈窝火。

  顾全大局,李广留名

问题的复杂性,从整体到局部驾驭组织。组织中的每个细节的变化,都会影响到组织另一个经营要素的变化,如:员工工作效率低下,就会导致产品生产成本上升;部门之间沟通不畅,就会导致客户服务投诉率增加等等,从这个角度上来讲,任何组织的问题都不是单一存在的,我经常讲,组织中一个问题的解决措施,可能就是组织另一个问题产生的因,这也是为什么管理者永远有解决不完的问题的根本原因(如:产品生产成本下降了,可能就会影响产品的客户体验感;客户投诉率降低了,又导致组织部门间的沟通成本增加)。

16年因为公司的业绩非常突出,一把手得到了升迁,新的一把手是原来的一位本地副职被提拔起来的。所以对这位分管副职诸多忌惮,先是收回了很多权力,又对剩下的权力进行分权,挑动其他副职和这位副职不对付,还直接插手副职的各项管理。

  既然已经有了约定,为了这块大饼,他们俩便谁都不说话了。过了不一会儿,有个小偷到他们家里来偷东西,把他们家所有值钱的东西都搜罗在一起。因为有约在先,这对夫妇谁也不想先说话,于是便眼睁睁地看着小偷,一声不吭。那个小偷见他们一声不吭,便当丈夫的面调戏他的妻子。丈夫看着,还是不吭一声。

领导人说话是一种艺术,不懂时,不要乱说;懂得时,不要多说;心乱时,慢慢说;没话时,不要说。作为领导人,更应该多听听市场的声音,下属的声音,倾听不但是一种尊重,更是一种信息收集的主要来源,有助于领导人理性客观的决策。

一、你管得太多,该管的,不该管的你都管了,没有摆清楚自己的位置

有时候管的多并一定是好事,那要看是不是在你职责范围之内的。比如说我是正职,有些事本来是该由我来决定,但是你却替我签字决定了,你觉得我心里会爽吗?那肯定会烦啊!这样的话,要我这个正职还有什么用。

再有就是要清楚自己的位置,毕竟自己只是个副职,还没到正职那一步,管的多了确实不好,等将来有一天自己当上正职了,你想怎么管就怎么管,还没人说你。

  唐朝另一位诗人卢纶的《塞下曲》也写道:“林暗草惊风,将军夜引弓。平明寻白羽,没在石棱中。”写的是有一次李广在边塞地区打猎时,看到草动,以为是老虎藏身其中,便张弓搭箭射老虎,箭竟然射进石中。这首诗借用射虎的故事,描写了李广将军的神力和精熟的箭法。

  1. 献策不决策:

总结:

不管怎么样还是要跟正职搞好关系的,既然正职不喜欢的事,那就不要去做了,毕竟正职才是单位里面的权威。

一个单位想要做好工作,取得成果,要依靠干部的领导和指挥。如果单位里面的正职与副职的关系处理不当,不仅会影响团结和内耗的形成,甚至会导致下属进行站队、搞帮派,分裂等。

只有共同努力,才能引领大家开创新的工作环境,实现事业的双赢和个人的成长。

想要干好单位副职,青痕建议你明确副职所担负的具体职责和定位!

副职作为一个单位中仅次于一把手的负责人,所担负的职责与一把手有着明确的区分,既不能僭越,又不能缩手缩脚不作为,所以很多副职难以把握具体工作中的分寸。

想要做好副职,就需要对副职多担负的职能做一个全面了解。

  假若关羽少一点偏激,不意气用事,那么,吴蜀联盟大概不会破坏得那么严重,荆州的归属可能也是另外一种局面。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家用人四不:用人不整人,管事不多事,讲话不多话,严厉不严格;

对下员工关系、问题处理不好,容易被越级告状。

  大局是指整个的局面和整体的形势。一般来说,人的认识是有局限性的,对于与自身相关的局部事物看得重一些,而重视全局的事物是有一定难度的,因此,要通过不断学习,培养自己的大局观念。要善于学习我国古人的智慧,汲取古人的教训,做一个顾全大局的人。

决策时要特别注意决策的时效性,最好给关键性决策制定一个时间节点,避免拖延决策,因为有时拖延一项决策,比做错一项决策,更浪费你的时间和金钱。

而另一位副主任因为一次在企业宴请私人朋友时被举报,给予了严重警告处分,仕途基本到了尽头。

  毋私小惠而伤大体,毋借公论而快私情。

副职就是领导的左右手,副职一定要摆正自己的位置,献策不决策,正如晏子春秋中所讲:“君所谓可,而有否焉,臣献其否,已成其可;君所谓否,而有可焉,臣献其可,以去其否;”正所谓君子和而不同,小人同而不和,作为副职其主要的职责就是辅助和支持。

对上有正职压着,且伴君如伴虎,既要辅佐好正职做好各项工作,又要防止越权处理或者功高震主,还要时刻注意别被下属告黑状。

  作为一名合格的正职领导,要做到下面的“五有”:

闫明老师是中国著名领导力、管理专家精选推荐:富人思维:为什么富者更富,穷者更穷? 精辟精选推荐:职场管理:领导力之驭人之术

另外一位副主任,因为资格老,在单位工作时间长,有点摆不正自己的位置。领导讲话他插嘴,领导安排的工作喜欢的干,不喜欢的就拖着,甚至没有了下文。有一次,上级来检查企业安全,因为大领导外出学习赶不回来,他就代表办事处领导去企业陪同检查,过程中出现很多问题,他就不经集体研究拍板承诺,提出整改方案,限期完成。过后,也没有给领导当面汇报,时间长了就把这事给扔下了。过了段时间,上级又来企业检查“回头看”,这次大领导到了现场。检查组对照上次的整改意见检查落实情况,结果很不尽人意,钱花了不少,事情没办多少。检查组当面斥责大领导,弄得很下不来台,而这位副主任跟在后面跟没事人一样。

  顾全大局,李广留名

要解决这个问题,首先我们解决另一个问题,即什么是管理者,管理者就是通过他人对企业的最终的成果产生影响的人,如果这样来定义管理者,有些管理者就说,既然是通过他人来完成工作,那么我天天坐在办公室里喝茶,好不好哪?如果你天天做在办公室里喝茶,团队的绩效很高,员工也很有工作热情和主动性,这也无可厚非,反之,如果你天天坐在办公室里喝茶,团队绩效却一塌糊涂,那么这也一定不是好的管理。所以管理者该忙、还是不该忙,不应该是管理者思考的问题,或者说他是一个假命题,管理者应该问我应该忙什么,忙什么才有效,这才是管理者应该时刻思考的问题。管理者应该忙什么才有效?

四、副职一定要清楚:自己绝对不能只有正职这一条线!你需要的是为自己建立更高层的关系,让更高层对你有全面的认知!

如果正职知道你在公司内,上面谁都不认识,上层的领导对你的工作状况、能力等等知之甚少,上层中没有哪位领导是你坚强的“后盾”,那这个正职从内心里不会把你当回事儿!

如果你碰巧遇到了一个素质不高的领导,那你就惨了!你虽然是副职,揉捏你没商量!无论你干的好坏、对错都会处处难为你的!

因此,作为副职,一定要清楚自己在某种程度上就是个虚职!就是一个比大头兵稍微高一些的上等兵而已。自己应该利用这个难得的机会逐渐建立更高层面的关系、人脉。

别说自己不屑于那么做,也别自认为清高的认为自己要靠实力、能力说话!你就是个副职而已!你干的再好,最终都会归功于正职的领导的!

因此,既然从事了管理岗位,就要面对这个现实:构建更高层次的人脉资源,获得更多上层的理解、信赖与支持!

副职在很多企业中都是一个相对而言较“虚”的岗位,都是一个可轻可重、可有可无的角色。因此,身为副职的人一定要将自己的定位定的更低一点!蹲的第一点,你才能有机会跃的更高哦!

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  蜀汉的过早灭亡,关羽的不顾大局是其中的重要因素之一。可见,一个人的大局观念是何等重要。

全面性看问题称为“横向看问题”,辩证性看问题称为“纵向看问题”,纵向看问题就是深挖问题背后的问题。如:员工的执行力不够(假如经过调查主要原因就是员工工作责任心不够所导致的),那么为什么员工责任不强哪?是因为员工老认为是给别人干的,所以多干一点就觉的亏;为什么员工老认为是给别人干的哪?是因为员工在组织中看不到未来:为什么员工看不到未来,是因为员工的职业生涯通道不畅所导致。。。。纵向看问题,就是要多问几个为什么,找到问题的根结,可能你找到的并非单一问题,但不要超过三个,因为导致问题的核心要素一般不会超过三个。

有功劳,主要功劳是正职的;背责任,主要责任是副职的。

  李广不仅武艺高强,而且品德高尚。他得到赏赐就分给部下,吃喝与士兵在一起,深受士兵爱戴。后来,汉武帝派大将卫青北伐匈奴,李广已经年过六十,即使靠着老本也能够安享晚年,但是他仍然请缨出战,随卫青出征。

军队打仗,正常的情况下,是士兵在前,将军在后,即兵头将尾,但管理者要具备动态看问题的能力,如当一个山头班长打不下来的时候,谁上?排长上,排长打不下来连长上,连长打不下营长、团长都得给我上,这就叫做兵弱将出,首先先要把山头打下来,这是首要任务。

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我不知道你在纠结什么,单位里面的副职不止你一个,每一个副职都分管的不同,比如有的分管的是党建,有的分管的是宣传,每个人的分工都不同。你要看你是分管什么的领导,只需要干好自己的那一块就行了。

而且你要明白正职跟副职的区别。正职所管理的是全单位各项工作及科室部门,副职所管理的只是单位的部分科室部门,而且在权利上也高于副职。所以当你管的多的时候正职当然有意见,你把正职的活都干了,是想让正职喝西北风吗?还会让别人觉得有点越俎代庖的意思。

首先你要明白正职为什么会烦。

  在与匈奴作战时,李广顾全大局,把自己的生死置之度外,主动承担了诱敌深入的重任。他带领一小支部队去引出匈奴大兵,却因为迷失道路,致使错失战机而自责,最后自杀。

四、管理者应该忙、还是不应该忙?

换位思考,你也不喜欢有一个不听自己的话,还时刻和自己顶嘴的下属。

  四是要有勤奋敬业的精神:勤奋敬业是正职理想和事业心的外在体现。比如同样是参加春游活动,其他员工可以尽情地游山玩水,放松心情,而作为团队的正职,更多的是要考虑组织好活动,保证员工的安全,别人可以在车上睡觉,正职就不能安心地睡觉,而是要考虑许多问题。正职勤奋敬业的精神还可以起到弥补工作失误、平息员工怨气的作用,使员工对勤奋敬业的领导充满敬意。正职勤奋敬业的精神还会影响和感染副职,形成勤奋敬业的团队文化。

这个案例告诉我们,任何一套决策方案都是有实施边界的,老鼠这套最理想的方案,实施的边界条件就是‘要找到一只可以胜任这项工作的老鼠’,如果这个边界条件不具备,这套方案就不具备可行性,最终只会导致决策失败。

首先,副职是对于单位一把手行使管理职能的补充。

任何一个单位中,都有着很多方面的工作需要做,如果所有的职责都系于一把手一人之上,受精力和能力的制约,很难面面俱到滴水不漏。

所以在日常工作中,单位除了一把手之外还会任命一个或者多个副职,主要目的就是为了分担一把手的管理压力,优化单位管理体系,弥补一把手无法顾及到的管理漏洞。

副职的另一个重要职能是协助和监督一把手,在一些重要事项的决定上建言献策,同时避免一把手独揽全局,把单位变成“一言堂”。

想要做好副职工作,首先要认清一个事实,副职也是一把手领导下的一个下属,你工作的重点就是辅助一把手做好管理工作。

  只见树木,不见森林

  1. 出力不出名:

二、日常做汇报,拍板看领导

看看那些混的好的副职,哪个不是把问题做汇总,及时跟领导汇报?所以说啊,遇到问题了,不要直接插手改造,记录下来找领导汇报反馈提建议,引导他按着你的想法拍板,这才是有艺术的做法。

一来他对你没有看法了,二来你这也不用为难了,反馈沟通一定是解决矛盾最好的方法。

说白了,正职就是想要一个存在感,你给他就可以了,正副之间也就没有那么多的不愉快了。

  现在流行的“木桶原理”,讲的就是这个木桶能够装多少水,不是由最长的那块木板决定的,也不是由木板的平均高度所决定的,而是由最短的那块木板决定的。由此,我们国家提出要建设和谐社会,就是要把那块“短板”加长,才能达到和谐社会的要求。我们国家现在的“短板”是什么?比如环境污染严重、能源消耗过高、社会治安不稳、腐败现象严重、贫富差距过大等等,各级干部和管理人员,都要有大局观念,不能只是为了自己小集团的利益和自己的政绩而损害社会的全局利益。对那些能耗高、污染严重的企业或装置,该关的要关,该拆的要拆。如果没有全局观念,只强调局部利益,这样的人就不能成为合格的干部和管理人员,必然会被时代所淘汰。

平级沟通是最难的,难在我们都是同一级别,没有绝对的权利和职位,也就没有强制权。这种情况下,最需要的真诚相待,相互理解,相互协作。人与人之间,最痛苦的事情,莫过于不理解,而不理解的根源就是相互猜疑,有矛盾了你不找我,我也不主动找你,你不理我,我也不理你,这样只会使矛盾与误解越来越难以调和,所以,平级之间协同合作的关键就在于“真诚主动”的沟通,而不是彼此的回避问题。

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  《增广贤文》中关于这方面的句子还有许多,例如:

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2、 四德

  这个人十分恼火,于是不再养猫了,他认为天下没有一只好猫。他又设下捕老鼠的夹子,可是没有一只老鼠去踩夹子。那个人气极了,又在饵料里下毒,老鼠就是不来吃。这个人恨老鼠恨得咬牙切齿,把所有的灭鼠方法都用上了,结果还是没有把老鼠灭掉。

  1. 用人不整人:

1、 三从就是服从正职!服从正职!服从正职!

  一是要有容人之短的雅量:人非圣人,孰能无过。既然作为正职的领导都不敢保证自己事事正确,那么当副职出现错误的时候,作为正职要有容人之短的雅量。具体做法是,善于开展批评,及时指出副职的错误,分析产生错误的原因,真诚地关心和帮助副职;在自己的权限范围内,能解决的问题尽量自己解决,不要向上司汇报下属的错误。如果养成了向上司汇报下属错误的习惯,将会导致“双害”的结果。如果向上司汇报下属张三不行、李四不是、王二麻子有问题,那么上司就会得出你也不怎么样的结论,这是“一害”,即害了自己;第二,自然也会害了下属。当副职知道正职向上司汇报自己的错误时,由此造成的隔阂将是很难弥合的。如果大家一起坐下来商量,关上门拍桌子都可以很快烟消云散。这是我当正职的深刻体会。

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三、所以副职的生存就是要“守妇道,做到三从四德”

系统性思维能力是找到撬动组织高效运营的杠杆所在,规避管理者陷入忙而无效的恶性循环(越无效——越忙——越忙——越无效),或感觉某方面做的很好,却导致组织整体绩效糟糕的不利局面。下面我们就给大家谈一谈,培养系统性思维能力的三个层面:

一、干好自己分内工作,其他的不要瞎操心

说白了就是该管的管,不该管的不管。自己分管的什么就管什么,尽量不要越界。除非遇到一些特殊情况,比如有些工作是上级安排下来的,虽然不在自己的职责范围之内,但还是要干的,毕竟人家才是领导。

动态就是要发展的看待问题,在这个世界上没有什么东西是一成不变的,随时觉察环境的变化及对做事情时机的把握。

每个人都有自己的性格和做事方式,以上两位副主任的对比比较鲜明,其后果也是不一样的。

企业经营是一个既复杂而又简单的生态系统,复杂于细节(目标制定、文化建设、产品研发、部门协调等),简单于目的。

一段时候,正职也就对这位副职慢慢放下了很多戒心。

1、谋不可众,不要以全员一致赞同的方式决定事情。

我一个表哥在街道办事处工作,28岁时任命为副主任,分管文教卫生工作。另外一个副主任,分管企业安全。拿此二人比较,更能说明问题。

2、领导人决策时,要能抓住关键性核心问题。

三年后,我表哥因为成绩突出被提升到教育局任局长,前途还是一片光明的。

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14年我还在分公司的时候,当时我的分管副职深得一把手信任,几乎下放给了他所有的权力。所以这位分管副职在整个公司的工作开展工程中,包揽了很多事情,甚至宁愿越位也不缺位。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

二、副职就是属管子里的老鼠的,两头受气

闫明:TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师引擎盖影响力:领导人统御全局之道与创新性系统思维

(1) 副德

  1. 超前不抢前:

尊重你的正职,不要因为你的正职年龄比你大、思维没你活跃、专业能力不如你、或者学历不如你,就瞧不起你的正职。这就基本的职业素养。

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副职可真太难了,个人觉得这是一个很不好干的位置,这个度把握起来问题大的很。碰上好的愿意放权的正职,你干啥都好,遇到不好的简直没法说。多少副职在这个度上战战兢兢整个任期,愁死个人。这里公子和大家一起简单分析一下吧。

  1. 总揽不独揽:

对于一些不知可否的事情,可以集体讨论,也不要害怕有不同的声音,正确的决策来源于各种不同的意见,我们需要的不是意见完全一致,而是不一致,并且不应在大家完全没有异议时才做决策。

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全面性看问题,就是管理者不要简单的用线性思维来看问题,而应把问题当作系统问题的一部分。我习惯把全面性看问题叫做“横向”看问题。如:员工的执行力不强,管理者不能单纯的认为,就是员工责任心不够,也有可能是能力问题,也有可能是员工不知道什么工作是最重要的问题,也或许是压力太大导致晚上失眠,休息不好等等原因,当然责任心也是其中一种,在没有经过调查取证之前,不要盲目下结论,否则就会导致你的管理措施无效。

“人心若平,世间便无不平之事”,人与人之间交往,最害怕的就是多心,相互猜疑,再加上自己的毫无根据的想象,就容易彼此之间产生隔阂。朋友要像酒一样,越陈越有味道,这样才是赢得他人支持和信任的核心之所在。

决策的精准性,考验的是领导人问题分析和逻辑思维的能力。

纵向问题分析:就是要找出问题背后的问题。纵向分析可以更容易抓住问题的本质,一针见血的指出关键问题之所在,可以运用杠杆性事件撬动整体。

管理者累是因为忙的没有效果。在纷杂的管理事务中抓不到管理的要点,并导致了组织行为没有连续性和结构性,最终只能以管理失败而告终。

从动态看组织,有些刺手的悖论难题实际上完全不是什么难题,它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法,而用“拍快照”方法所形成的人为难题。

  1. 到位不越位:

二、系统性思维之问题的辨证性:

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企业的经营者要有透过现象看到本质的问题,现象是多样性的,而本质确是不变的。

看清各种变化的过程模式,而不是静态的“快照图像”。

企业在经营管理的过程中,会有很多问题,但不是所有的问题都是企业生死攸关的问题。如当组织快速发展时,所有的管理问题都是小问题;当组织不发展时,所有的管理问题都是大问题。如何保持组织持续的发展与创新,并不断挖掘组织及市场潜在机会,才是企业长治久安的经营之道。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

正职不放手,不授权,你的成就很难超越你的能力范围之外,反之如果只授权不监督,组织就很容易失去控制,就像一匹脱缰的野马一样,横冲直闯,难以驾驭。

严格是员工必须按照组织的要求做事,严厉则是对下属过于苛刻的一种态度,我经常讲作为领导人一定是做事要认真,做人不计较,有这样的胸怀,领导人才能得人心、行仁政,得正果。(本文闫明老师原创,勿侵权)点击关注闫明老师头条号,更多企业管理智慧等着您。

三、管理者如果找准自己的位置

  1. 宏观不主观:
  1. 补台不拆台:

动态来看组织的经营活动,组织就是一个有生命的生态系统,而“拍快照”你的速度再快,也只是一张张僵硬的照片,是没有生命力的。不能动态思维的看问题,在组织经营上就容易陷入被动管理;其一、管理决策没有前瞻性的;其二、管理者只能针对看得见的问题进行决策;

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

系统思维是一种站在更高的层面去看问题,因为问题的发生往往不在于问题本身,管理者要能站在经营的层面来看问题,销售员要能站在营销、市场的层面来看问题,即要求看问题的全面性、系统性,又能辩证的看问题即透过现象看到问题的本质,同时,还要用动态、发展的眼光来把握管理的时机与规避风险。

三、系统性思维问题的动态性:

就像团队管理是一样的,当你的部门刚刚成立,兵不强,马不壮的时候,部门的管理者就要担当起打冲锋的责任,随着队伍的不断壮大,也有了左膀右臂,管理者这个时候还在打冲锋这时就是不务正业,管理者这个时候应该向后退,给下属提供展示自己的机会,管理者这时应该坐下来做管理,承担起管理职能(即计划、组织、协调、控制、指挥的职能)。正职四不:总揽不独揽,宏观不主观,决断不武断,放手不撒手;

  1. 严格不严厉:

对副职来说,到位不越位,这个度很难把握,过与不及都不会有好的结果。最主要的还是要摆正自己的位置,工作尽心尽力是好事,但不要超越自己的身份,身份之外的表现就叫“越位”。

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